工作经历

公司简介：牛墨石墨烯应用科技有限公司成立于2016年，注册资本3亿元，员工200人，是一家集研发、生产、销售、施工、服务于一体，专注石墨烯产业化应用的高新科技企业。公司拥有日产30万方的亚洲最先进、产量最大的石墨烯智能采暖全自动生产线，拥有全套实验室、检测车间及6万方标准生产车间和2万方智能仓库，交付使用“煤改电”“集中供暖”项目近1500万方。目前，牛墨科技已经有超过285家线下加盟门店，覆盖了160多个城市，拥有强大的品牌效应。
公司完全自主研发的石墨烯制热设备，用已知最薄、最坚硬、导热性、导电性最好的二维碳纳米材料石墨烯为发热基材，已成功应用在全屋智能采暖、基建融雪化冰、智慧农业恒暖、智能烘干烘焙等领域。
担任职位：人力中心总监
汇报对象：董事长
工作职责：全面负责人力资源部和行政部工作。

雄泰家居股份有限公司，1995年成立，雄泰牌保温杯系中国保温杯十大品牌之一，公司坐落于五金之都--永康，公司2200人，年营销额12亿人民币，产品80%出口于欧美、印度、日本等国家。
担任职位：人力行政总监
汇报对象：董事长
下属人数：29人
工作职责：分管公司人力资源部、行政部、社会责任部（验厂）
1、按照公司总体发展战略，协助董事长制定公司发展战略规划，审核公司经营目标，制订中、长期战略性人力资源发展规划；
2、审核各部门的月度总结及月度计划，追溯异常、分析与汇总后呈报董事长；
3、建立和完善人力资源管理、行政管理、社会责任（验厂）体系，制订相关配套的管理制度，使工作标准化、规范化、常态化到智能化；
5、负责公司团队建设与管理，针对各类中高级人才进行甄别和选拔、考评、调动、处罚、解聘等，完善公司中高人才储备和梯队建设；
6、构建公司培训与开发体系，制订与审核《年度培训与开发计划》，且保障计划的落地与实施，重点打造公司内部讲师；
7、梳理与优化绩效管理和薪酬管理，重点关注核心的KPI，让绩效考评和薪酬待遇无缝对接与挂钩；
8、及时处理公司人力行政管理中心的重大问题，主导每年二次及以上的《紧急预案》演练；
9、定期向高层决策者提供战略性人力资源管理信息，为公司重大决策提供保障和支持,辅佐董事长，履行好“军师”角色。
离职原因：公司80%的外贸订已全面停单，公司为了生存，大规模压缩和锐减人员，分三步策略进行：请长假、分流和裁员，本人完成此项工作后，6月2日离职。
证明人/职务/联系方式：应雄（董事长）

1、公司成立于2008年6月，注册资金10亿，是一家专业从事军方土石方和航道工程。公司拥有一大批工程技术精英和管理人才。公司主要承接国家军方大型水利工程，如新疆南疆戈壁土石方工程（新疆巴音郭楞蒙古自治州），青岛小口子土石方工程，西安土石方工程及重庆二炮土石方工程等。
2、本人担任董事长助理兼人力资源总监岗位，全面协助董事长组织项目团队，招聘项目特殊人才，分包商审核和考察，分包商合同签订，项目风险控制等，经常陪同董事长出差。

1、根据集团/公司的战略经营方针，制订公司的战略性人力资源战规划；
2、有计划地组织、优化、重组、梳理公司组织结构图，执行一年一度中高层人员任命；
3、根据集团/公司未来五年的规划，甄选和挖掘优秀的高级人才和高技能人才；
4、构建培训与开发体系，重点培养集团/公司内训讲师，建立学习型组织氛围，人人热爱学习，终生学习；
5、重点推行绩效管理体系，应用平衡计分卡（BSI），从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度制定中高层管理的《20XX年经营目标责任书》；运用关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360度考核、关健成功因子（CSF）等工具进行绩效考评；
6、运用各种管理技术，如价值链分析、SWOT分析、PEST分析，构建集团/公司薪酬战略，即内部具有一致性、外部具有竞争力、员工的贡献率具有实现性、绩效考评具有公平性等；
7、组织职业生涯的系统管理；
8、维护和谐的员工共公关系，及时处理员工与公司之间的劳动纠纷；
9、与各部门/中心负责人进行沟通、交流和协作；
10、参与集团/公司高层管理会议，提出建设性意见；
11、参与外界、政府及相关机构的会议等事；
12、辅助总经理完善战略性人力资源其它事务，且出谋献策。
汇报对象： 总经理
下属人数： 5
证 明 人： 总经理
离职原因： 寻求更高更大的平台去发挥。
工作业绩：
1、制定《培训管理体系》，重点培养内部讲师，形成学习型氛围；
2、推行《绩效管理》，针对中高层干部试行《2013年经营目标书》，对KPI进行月度取证、收集原始数据和资料；
3、梳理人力资源基础工作，如花名册每周核对、监控；社会保险挂靠的监督；劳动合同的续签和分级管理；
4、建立公司授权模式，杜绝越级汇报和草根式的打小报告机制，部门最高领导为部门负全责，树立主人翁心态，精减冗员，提高工作效率；
5、参与市长质量奖的评估、持续改进等。

1、全面统筹集团的战略性人力资源规划。
2、构建战略性人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式，制定和完善人力资源管理制度，实现组织战略绩效目标。
3、推进集团《企业流程优化及再造》，简化流程，为莆田燃气股份有限公司上市提供了保障。
4、整合资源打造战略所需的人才队伍和人力资源效能最大化的管理机制，建立人才梯队接替模式，尤其是中高级人才。
5、倡导和推动企业管理变革，监督各项计划的实施，落实子集团/公司总经理的指标及目标经营目标是否达成，并提供建设性帮助和辅导。
6、则重集团中高级人才、核心技术人才的挖角、甄选、测评及评估。
7、重点推行绩效管理与薪酬体系挂钩，如年薪=固定工资（较低）+绩效工资/提成工资/年终绩效奖金（较高）；并且试行设计宽带薪酬。
8、创建优秀企业文化打造组织核心竞争力。
9、为董事长及股东出谋划策，规避投资风险提出建议和提供可行性方案。
10、集团旗下企业： 福建旷远（集团）有限公司 、旷远（锦江）国际大酒店（五星级） 、福建省莆田燃气股份有限公司 、莆田市宏发钢材交易市场有限公司 、莆田市宏盛市政工程有限公司 、莆田市宏发运输服务有限公司 、福州市海宏盛贸易有限公司 、莆田市金海洋船务有限公司 、厦门海宏物流有限公司 、厦门旷远物流有限公司 、天津旷远物流有限公司。

工作业绩：
1)2008年设计“M型集团化”组织结构。重点是总部职能部门主要着眼集团的整体运作、发展目标、市场研究、审计、监督等功能，而子公司则相对独立运作利润中心和投资中心。
2）2008年度:每一月的第一周出差到各子公司，重点检查各子公司的人力资源管理系统运作状况，即与子公司总经理进行4小时的沟通和交流，认真听起意见和建议；访谈中层管理人员及员工；收集人力资源信息；亲自做一次员工满意调查；种用晚上时间与员工一起康乐活动、演讲及互动。
3）2008年下半年在旷远集团大力推行“《绩效管理》，对各子公司总经理实行责任制，签定《目标及管理责任书》，从而将职业CEO的角色转化到事业CEO角色，大大提高了公司的效益（净利润增长了50%）。
4）2008年底成功组织集团年度总结大会暨2009年战略目标签定。
5）2009年，顺利完成子公司（莆田燃气）《企业流程优化和再造》，现已投着良性的发展。
6）2009年在集团职能部门增设了期货中心，仅七、八、九月三个月共盈利4000多万元。
7）2009年十月份为董事长妹妹婚宴的筹办。
8）2009年3月参与旷远集团总部及、即旷远<锦江>国际大酒店对的 筹建。
9）连续二年成功进行了消防演习及人员紧急疏散，突破连续二年来的“零”死亡的神话。

1、负责人力资源管理、行政管理；建立和维持ISO9001：20000、ISO14001：2004、OHSAS18001：1999体系、主导安全生产属下分人力资源科、后勤科、保安科、膳食科、文控中心、车辆调度科、总经办。负责公司整体策划、组织机构设置，提出企业经营理念，参与制订企业发展战略规划，明确各部门的职责、权限和相互关系，对公司组织结构及运行进行研究改善，健全公司各项制度，完善公司运作流程，建立有效的团队协作机制，监控整体运行情况及关键绩效，以战略的高度衡量成本与收益，优化提高各种资源的组合效应，挖掘其潜在价值，提高企业综合效益。
2、领导公司行政管理工作，参与财务监督管理，协调各部门之间关系，主持公司相关会议，督促相关工作计划和存在问题的跟踪、落实。
3、领导公司的人力资源团队建设，挑选、培育、评估、使用好优秀人才，实现有效人力资源的增值。
4、制订、分解、组织实施公司年度目标和工作计划，组织管理评审，负责管理性文件、质量环境体系文件和文秘工作领导。
5、负责公司企业形象和对外联系管理，批阅外来文件，贯彻执行国家法律法规，推动公司外部无形资产不断延展扩充。
6、监督分管部门执行公司制度、纪律、规范和质量环境管理体系，必要时进行协调和激励，对相关部门负责人进行综合考核和绩效指导。
7、把握分管领域的走势，分析存在问题，引进先进理念，推动管理创新，制定相关培训学习计划，组织管理及技术相关项目攻关，贯彻发展企业文化，促进企业学习型组织发展。
8、协助总经理完成公司其他管理事务，负责总经理授权工作的管理和领导。
9、总裁出差，代理总裁处理人力资源及行政重大事务。

工作业绩
1、2004年月日10月1日成功组织钻宝职工500名参加中央电视台CCTV3《激情广场》汇演（揭阳市）。
2、2004年月11月成功筹划并圆满举行了“钻宝2004年度下半年消防演习”。
3、2005年成功组织“揭阳钻宝科技集团”近期3000人的公司搬迁。
4、2005年度被评为“揭阳市优秀外来工”称号。
5、2004年~~2006年综合管理体系SGS审核均顺利通过。
6、2006年5月担任抗台风“珍珠”总指挥。
7、2006年5月成功组织“千人义务献血活动”。

1、建立和修正公司人事、行政、保安、宿舍、后勤、清洁等制度且执行，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。
2、深化台湾总部的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，“没有任何借口，只有完美的执行力”。
3、组织并执行每天的上午操及下午操。
4、依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人事、行政、保及后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保管理目标的达成。
5、根据本部门的年度人事管理及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结呈交协理（副总经理）。 6、参与公司重大会议，如重大安全生产事故、品质异常、生产交期严重延期、ISO9000内/外审等。
7、建立并执行公司的薪资、福利制度。
8、建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作。
9、建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择。
10、《员工提案奖励制度》、《员工申诉制度》的建立及督导实施。
11、协调各部门工作之间的冲突与矛盾。

工作业绩：
1、1997年，经过努力实现了工厂周边环境绿化达90%。
2、1998年元月起，新入职员工100%体验，有效防止职业病和传染病。
3、1998年，对宿舍分配进行大规模变革，重新调整床位，强化个人卫生。
4、1999年，与生产部门联通手，强力推行“5S”管理。
5、2000年9月，试行消防演习及紧急情况下的人员疏散预案，获得东莞市佳奖（东莞市塘厦镇消防部门一起参与）。
6、2001年，对后勤采购进行变革，即定点定向，批量采购日用品、食堂主料、辅料等，不但降低了20%成本，而且风险得到了转移。
7、2002年，建立了以河南省和四川省为主的劳务招聘站，解决人员招聘难。
8、2003年，对公司组组架构进行了改革，将高长式转换成扁平式，即将人事课、后勤组、宿舍、食堂、保洁、保安综合归属管理部，将人事课更名人力资源科，精减冗员，大大提高人员效用。
9、2003年9月参与抗台风“杜鹃”，担任副总指挥。
10、2004年上半年，为公司搬迁做足准备，遣散了314名不愿意随公司搬迁的员工。